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LA MEILLEURE ANTIDOTE A LA CRISE : LE RETOUR AUX REALITES

 
EDITO :

Voici un livre à lire et à méditer par les temps qui courent.

Deux auteurs, J. Pfeffer et R. Sutton s’attaquent sans retenue aux idées reçues avancées par les « gourous du management » et trop souvent appliquées sans réflexion ni adaptation. Ils préconisent une nouvelle approche, le « management factuel », qui consiste à décrypter son action managériale en tenant compte, avant tout, des faits et des pratiques terrains.

UN OUVRAGE TERRIBLEMENT NÉCESSAIRE FACE À LA CRISE DU MANAGEMENT

Les auteurs passent au crible six « demi-vérités » en illustrant les ravages qu’elles provoquent en général au sein de l’entreprise :

  • « le travail est ou doit être fondamentalement différent du reste de la vie »
  • « les meilleures organisations ont les meilleurs collaborateurs »
  • « les incitations financières améliorent les performances de l’entreprise »
  • « tout est dans la stratégie »
  • « il faut changer ou mourir »
  • « les grands leaders contribuent vraiment à la performance de leur entreprise »

Le lecteur est immanquablement bousculé, frappé par la justesse du propos et par la limpidité du raisonnement.

J. Pfeffer et R. Sutton suggèrent que si ces vérités, un peu toutes faites, ne sont pas remises en cause, c’est avant tout parce que ces croyances fondent la légitimité et l’autorité de tous, aussi bien celle des dirigeants que celle des consultants en management et autres « gourous ».

PLAIDOYER POUR LA « SAGESSE PRATIQUE » DANS LE MANAGEMENT

Le chapitre le plus instructif, le plus corrosif et le plus indispensable est celui qui aborde la corrélation entre le talent des collaborateurs et la performance de l’entreprise : les auteurs nous rappellent avec beaucoup de sagesse l’importance supérieure de l’intelligence collective.

L’ouvrage nous invite à partir à la recherche de la vérité, en dehors de tout dogmatisme, là où elle se situe, en acceptant l’idée qu’elle ne soit pas figée.

C’est un plaidoyer puissant appelant les responsables à réinvestir le terrain de l’entreprise et le champ du travail tel qu’il est et non tel que l’on voudrait qu’il soit.


« FAITS ET FOUTAISES DANS LE MANAGEMENT »
Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton (Editions Vuibert)
Prix du livre RH 2008 Sciences Po/ Syntec Recrutement



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Hervé LAROCHE – professeur à l’ESCP-EAP


 

Qu’est-ce qui vous a le plus « frappé » dans « Faits et foutaises du management » ?

Il y a peu de livres qui montrent aussi bien que l’univers du management est envahi d’idées fausses ou simplistes, et surtout que tout le monde ou presque se satisfait de ces mauvaises idées. Dans le même temps, le livre est très positif dans son esprit : il cherche très pragmatiquement à faire le tri dans le but d’améliorer les pratiques de gestion.

Avez-vous des exemples d’échecs (de management ou dans l’entreprise) dus à des « croyances » ?

Il me semble que la crise actuelle révèle brutalement les erreurs ! Par exemple, la faillite des systèmes d’incitation financiers, notamment dans les banques. Ou encore l’idée qu’il faut recruter les meilleurs à tout prix (la « guerre des talents ») : si les institutions financières avaient effectivement les meilleurs, alors c’est que les meilleurs ne servent pas à grand-chose ! Et si ce n’étaient pas les meilleurs, alors cela veut dire qu’elles ont payés très chers des médiocres…

Pensez-vous qu’il y ait des phénomènes de mode dans le management ? Actuellement : lesquels ?

Le livre est très critique par rapport aux modes, avec raison. Mais on peut nuancer. Les modes ne sont pas nécessairement mauvaises : ce qui compte, c’est la qualité des idées qu’elles véhiculent. Egalement, elles peuvent être utilisées intelligemment pour impulser des changements. Les modes doivent être prises comme des véhicules qu’on peut remplir des projets souhaités.

Quelles sont, à votre avis les attitudes de management intéressantes et efficaces face à la crise ?

La crise est une occasion de remettre en cause les croyances et les pratiques. Malheureusement, la pression de la survie et l’urgence ne sont pas favorables à une réflexion sereine. De plus, en temps de crise, la tentation de « faire comme tout le monde » est encore plus forte qu’en temps normal. Tout en faisant face, il faut que les managers se fabriquent des espaces et des moments préservés où la prise de distance est possible et où pourront s’élaborer des croyances et des pratiques nouvelles.




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Charlotte DUDA – Présidente de l’ANDRH


 

Qu’est-ce qui vous a le plus frappé dans « Faits et foutaises du management » ?

Tout. Je me suis « régalée » .Le retour au bon sens, à la vraie vie. On sort de l’approche gourou, du vocabulaire abscons. Le bon sen n’a pas réponse à tout mais il ne faut pas l’oublier.

Avez-vous des exemples d’échecs dus à des « croyances » ?

Le fantasme du « leader sauveur ». L’entreprise est une fabrique de « grands leader », de recherche de potentiels de leader : c’est contre productif, tous les salariés ont des talents. Quand on fait l’effort de mieux connaître les salariés, on découvre de vraies richesses, qu’ils utilisent aussi en dehors de l’entreprise. On a tendance à chercher à l’extérieur : « l’herbe est plus verte dans la prairie d’à côté » !! On ne voit pas les talents que l’on a à côté de soi. Les nombreux échecs des fusions acquisitions en sont la preuve.

Il y a un problème de fond mais aussi de forme … c’est très violent.

Pensez-vous qu’il y ait des phénomènes de mode dans le management ? Actuellement : lesquels ?

On en a connu : le tout qualité, le tout financier…il y a des côtés positifs, des bonds de productivité, l’amélioration de l’organisation mais poussé à l’extrême. Cela montre ses limites. On le vit actuellement. Depuis quelque temps, l’entreprise valorise la performance individuelle tout en en ayant un discours sur l’esprit d’équipe et la réussite collective : c’est contradictoire et paradoxal et on oublie complètement, le respect des personnes, le sens du partage. Or, on ne réussit pas seul, la réussite est collective. Il faut faire marcher un système complet avec ses forces et ses faiblesses

Quelles sont, à votre avis, les attitudes de management intéressantes et efficaces face à la crise ?

Il faut impliquer les managers de proximité dans la communication. Pour que les salariés gardent confiance, il faut communiquer « vrai », de façon honnête et être proche du terrain, montrer des perspectives… quand il y en a.

Il faut aller au devant des gens avec simplicité et sincérité. Il faut faire confiance… et revenir aux « faits », se poser la vraie question sur les talents des salariés : que sait-il faire ?




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François HUMBLOT – Humblot Grant Alexander – Administrateur de SYNTEC Recrutement


 

Qu’est-ce qui vous a le plus « frappé » dans « Faits et foutaises du management » ?

Le ton, le style, vivant, humoristique, allié à un fond riche. Tous les chapitres sont intéressants et construits autour d’une réflexion moderne et des exemples concrets et réels. Il y a du vécu derrière… C’est un bon livre, il faut le lire… même si écrit avant la crise, il est d’autant plus pertinent maintenant… Car c’est en périodes de crise qu’il faut avoir des idées simples et claires... et balayer les idées reçues.

Avez-vous des exemples d’échecs (de management ou dans l’entreprise) dus à des « croyances » ?

Effectivement, notamment sur des croyances liées aux rémunérations…

La croyance excessive dans la performance d’une certaine forme de variables trop axées sur la performance individuelle au détriment de l'équipe… Ces systèmes sont censés motiver les collaborateurs et s'ils sont mal construits peuvent être à l’origine de conflits en interne dramatiques. Ce type de rémunération est implanté dans nos sociétés depuis des années… et doivent être adaptées en périodes de crise.

Pensez-vous qu’il y ait des phénomènes de mode dans le management ? Actuellement : lesquels ?

J’ai cité celle des rémunérations …

Il y a aussi les projets d’entreprise et les grandes réflexions stratégiques qui sont initiées par les entreprises et qui s’avèrent être plus sources de problèmes que de solutions.

Un exemple, une société de conseil qui propose un grand projet stratégique pour se fixer un objectif déjà atteint !... Des kilomètres de rapports, des grandes conclusions pour en venir à des décisions déjà prises.

Quelles sont, à votre avis les attitudes de management intéressantes et efficaces face à la crise ?

Face à la crise, il faut partager largement la réalité de la situation puis agir et décider rapidement, et grouper tout le monde autour d’objectifs concrets… L’action, même imparfaite, est meilleure que l’inaction. Il faut restructurer si c'est nécessaire mais le plus rapidement possible il faut ensuite remobiliser, jouer le collectif et développer la solidarité entre les équipes.




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Antoine REVERCHON – Le Monde


 

Qu’est-ce qui vous a le plus « frappé » dans « Faits et foutaises du management » ?

L'exactitude de la description des situations (double contrainte, schizophrénie, dissimulation, etc.) dans lesquelles se trouvent les managers devant mettre en œuvre les décisions absurdes de leur direction ou de leur hiérarchie.

Avez-vous des exemples d’échecs (de management ou dans l’entreprise) dus à des « croyances » ?

Plein ! Par exemple : les ex-entreprises d'Etat privatisées ont cru qu'en recrutant massivement des jeunes diplômés des grandes écoles, elles allaient "changer la culture" de l'entreprise et pousser leurs salariés à accepter les nouvelles valeurs de compétitivité et de marché. Elles n'ont pas vu que les jeunes sont venus dans ces entreprises dans l'intention justement de bénéficier du "statut" et de la sécurité de l'emploi : ils en sont aujourd'hui les plus ardents défenseurs.

Pensez-vous qu’il y ait des phénomènes de mode dans le management ? Actuellement : lesquels ?

Je suis effaré par le nombre de propositions faites par des consultants de tous poils proposant exactement le même produit qu'il y a deux ans : le CRM qui va booster votre force de vente ; le coaching qui va révéler votre leadership ; le PGI qui va solutionner vos problèmes d'organisation ; le training qui va donner un moral d'acier à vos cadres, etc. etc., mais avec un argument nouveau : "voilà la panacée contre la crise". Nouvel emballage estampillé crise sur les mêmes vieux paquets.

Quelles sont, à votre avis les attitudes de management intéressantes et efficaces face à la crise ?

1) Courber le dos et attendre.

2) Dire enfin tout haut ce que tout le monde pensait tout bas depuis longtemps, il y a un (tout petit peu) plus de chances d'être écouté de la direction, tant le désarroi est grand.




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Ghislaine CAIRE – ORION


 

Qu’est-ce qui vous a le plus « frappé » dans « Faits et foutaises du management » ?

Beaucoup de choses, mais en particulier le ton, une certaine forme d’impertinence, Jeffrey PFEFFER et Robert SUTTON remettent en cause un grand nombre d’idées reçues. Notamment une idée tout à fait en relation avec notre métier, à savoir le fait que les bons résultats sont intimement dus au talent des collaborateurs. C’est le syndrome de la « fuite de l’intelligence » : une entreprise recrute à la chaine des candidats apparemment brillants pour leur confier le même post, mal conçu, au sein du même système mal conçu. Chaque nouveau titulaire du poste semble intelligent et sensé jusqu’à ce qu’il commence à travailler et se mette alors à faire l’idiot » (p.101) Il appuie cette affirmation sur plusieurs exemples notamment celui des doyens des business schools aux responsabilités énormes dans des systèmes qui ne leur permettent pas d’être efficaces. Ce qui m’a le plus frappée, c’est le fait que ce livre passe son temps à démontrer ces idées.

Il revient aussi sur la pertinence et l’efficacité même les incitations financières : celles-ci signalent ce qui est important pour l’organisation, et ce n’est nécessairement pas le plus profitable pour l’entreprise.

Lors de sa conférence du 13 mai, JP fait état de la femme d’un de ses amis qui vend des prêts dans une institution financière, et qui aujourd’hui encore, bien après le déclenchement de la crise des subprimes, continue à toucher des primes fonctions du nombre de prêts souscrits…

D’une manière générale, l’ouvrage nous éclaire sur les lacunes des organisations qui donnent si souvent aux salariés des objectifs contradictoires par exemple.

Avez-vous des exemples d’échecs (de management ou dans l’entreprise) dus à des « croyances » ?

Un exemple flagrant, est l’échec de Général Motors, qui a placé à la direction de ses achats quelqu’un de réputé qui a réduit drastiquement les prix de ses fournisseurs, provoquant 1/ la disparition d’un grand nombre d’entre eux, provoquant ainsi une véritable concentration du secteur et l’apparition de quasi monopoles /2 incitant par là-même les fournisseurs les plus innovants à proposer leur savoir-faire à d’autres constructeurs.

La croyance en « moins vous payez cher, mieux vous vous portez » est ainsi clairement contredite dans la durée.

Pensez-vous qu’il y ait des phénomènes de mode dans le management ? Actuellement : lesquels ?

Ou, par exemple dans un domaine que je connais bien, celui des achats… où un grand nombre de Directions Générales, parce qu’elles en entendent parler dans les soirées professionnelles, que des consultants y font référence ou que des concurrents y ont recours… imposent pratiquement à leurs directeurs d’achats d’effectuer au moins 1/3 de leurs achats dans les Low Cost Countries, sans tenir vraiment compte de la pertinence ou des dangers éventuels d’une telle stratégie pour leur propre entreprise.

Le benchmark d’un concurrent, sans réfléchir ou se demander si cela est pertinent dans son propre contexte. Ou bien même l’application de règles de management qui furent efficaces à une certaine époque, en dépit des évolutions et des changements, sont des « modes » de management.

Quelles sont, à votre avis les attitudes de management intéressantes et efficaces face à la crise ?

A la base, le management doit avant tout se poser les bonnes questions ! Je ne reprendrai qu’un seul des conseils de ce livre, qui consiste par exemple, à laisser le nouveau dirigeant d’une entreprise prendre le temps de se plonger dans l’univers de ses clients, à la base du métier de l’entreprise, pour cerner les besoins du jour, les problèmes éventuels, avant de retourner dans son entreprise, fort des ces observations critiques. Plusieurs exemples sont cités dans l’ouvrage que nous commentons.


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